大脑指挥行动：营销战略和营销计划

营销管理过程中，关键因素是能够指导营销活动的、具有远见卓识的、富有创造性的营销战略和营销计划。一般来说，指定能够经得起时间考验的、正确的营销战略往往需要把规范性和灵活性有机结合起来。企业需要的是有效的营销战略，和灵活的创新性营销计划。在指定营销战略和营销计划之前，要先明确营销和客户价值涉及的几个方面。

一、营销和客户价值

所有的企业都是从向客户交付价值中获取相应的利润。只有对价值的交付过程进行调整，并进行选择、提供和传播优异的价值，企业才能取胜。

1、 价值交付过程

人们面临大量选择的经济条件下，大众市场裂变为众多细分市场，每个细分市场具有不用的需要、感知、偏好和购买标准。在这种情况下，企业应该把市场营销放在整个计划之首，并将自身作为价值交付过程的一部分，而不是强调生产制造然后销售。

价值的创造和交付分为三个阶段：第一，选择价值。对市场进行细分，选择适当的目标市场，开发市场供应物的价值定位；第二，提供价值。确定产品的特性、价格和分销；第三，传播价值。注释销售人员、促销、广告和奇特传播工具来传递价值，并进行产品的销售。在产品开发之前，价值交付的过程已经开始。

2、 价值链

价值链包括九项相互关联的战略活动——五项基础活动和四项辅助活动。基础活动：购进原材料（内部物流），加工并生产出最终产品（生产运营），将其运出企业（外部物流），上市销售（营销与销售）和提供售后服务；辅助活动：采购、技术开发、人力资源管理和企业基础设施建设（一般管理、计划、财务、会计、法律和政府事务）。

企业的任务就是检查每向价值创造活动的成本和运营状况，并寻找改进措施。深入分析供应商、分销商和最终客户的价值链，以寻求最大的竞争优势，这就是供应链的价值所在。管理人员应该从两个尺度进行实践。研究竞争对手的成本和经营状况，来增强自我的运营能力。对标行业最优秀的企业进行标杆管理，提升自己的绩效水平。（比如国内快消品行业，农夫山泉以可乐为标杆，通用以保洁为标杆等等。）

企业的成功取决于价值链上的所有企业部门。取决于这些部门在做好本职工作同时，如何高效完成核心业务流程。核心业务包括：市场感知过程（市场信息、对市场信息的汇总和反应）、新产品开发和实现过程（在预算范围内进行研发和快速高质量的市场投放）、顾客获取过程（界定目标市场和产所潜在客户的所有活动）、客户关系管理过程（加深对顾客的理解、构建客户关系、向目标客户提供定制化产品和服务）、订单履行过程（接收和批准订单并按时出厂并去的货款的全部活动）。

在一些大企业，往往构建跨职能团队，让这个团队负责价值链的每一个流程。来提升并促进各个部门对于核心业务的完成效率。

3、核心竞争力

核心竞争力具有三个典型特点：1）竞争优势的源泉，能够为客户感知利益做出重大贡献。2）在市场上具有广泛的应用。3）竞争者很难模仿。

市场驱动组织往往具备：市场感知力、顾客联系能力和渠道连接能力。实践中，通过过去学习、评价现在和设想未来完成对三种能力的构建。为了实现核心竞争最大化，成功的企业往往采用：1）重新界定业务概念；2）重新规划企业的业务范围；3）重新定位企业的品牌个性营销计划，这三个步骤来进行业务的调整和重组。

3、 全方位营销导向和客户价值

全方位营销是对价值探索、价值创造和价值交付过程的整合，目的是与利益相关者建立起令人满意的长期互动关系。全方位营销主要强调三个关键的管理问题：1）价值探索，如何发现新的价值机会。2）价值创造，如何更有效地提供更有前途、更有吸引力的新价值产品和服务。3）价值交付，如何使用自己的能力和基础设施更有效的交新产品或者服务。

4、 战略计划的主要角色

成功的营销往往要求企业具有了解、洞察、交付、捕捉和维持客户价值的能力。只有以客户为中心的企业才能成为市场的领导者。这些企业构建了卓越的营销部门，而其他部门（生产、财务、研发、人力资源和采购等部门）也都接受“顾客就是上帝”的观点。

为了确保能够选择和从事正确的行动，营销必须对三个关键领域的战略计划给予高度重视：1）把企业业务作为一项投资组合进行管理；2）通过分析市场增长率和企业在市场中的地位及其匹配程度来评估每项业务的优势；3）制定相应的战略。

大型企业一般包括四个组织层次：公司层、部门层、业务层和产品层。公司总部负责设计公司的战略规划，一直到整个公司的运作，决定分配给部门多少的资源，以及开发和放弃哪些业务等。部门也要相应的制定部门计划，把公司给予的资金分配给下属的个耳光业务单位。最后，每个业务单位的产品层，也要制定相应的营销计划，在特定的产品市场上实现预定的目标。

营销计划是指导和协调市场营销努力的核心工具。营销计划的制定一般包括两个层面：战略营销计划和战术营销计划。战略营销计划是在分析当前最佳的市场机会的基础上确定目标市场并提出价值主张。战术营销计划描绘特定时期营销战术（产品属性、促销、销售规范、定价、渠道和服务等）。

二、公司和部门的战略计划

所有的公司总部都负责四项计划活动：确定公司使命；建立战略业务单元；给战略单元配置资源；评估成长机会。

1、确定公司使命

组织的存在是为了完成某种使命。我们的企业是干什么的？顾客是谁？我们对客户的价值是什么？我们的业务是什么？我们的业务应该是什么？成功的公司，对于这几个问题的回答，一定是慎重而全面的。

使命陈述的目的是使公司管理人员和员工，顾客能够共享公司的使命。因此，好的公司使命的陈述有以下特点：1）集中在优先目标上。2）强调公司的主要使命和价值观。3）明确公司想要参与竞争的主要领域和范围。4）立足长期角度。5）尽可能将的那、容易记忆和意味深长。

2、建立战略业务单元

基于客户需求来界定业务，往往可以帮助企业找到潜在成长机会。比如，我们制造机床（产品导向），我们制造加工工具（市场导向）。同时，目标市场界定关注的是面向现有市场出售产品或服务。

一般而言，从客户群、客户需要和技术来划分业务单元。业务单元具有三个特征：1）独立的业务或者相关业务的集合体。2）有自己的竞争对手。3）有专门的经理人员的负责战略计划、利润业绩，而且该经理人员可以控制利润产生影响的大部分因素。

3、给每个战略业务单元分配资源

很多企业采用业务组合计划模型来分析资源分配。比如通用/麦肯锡矩阵根据竞争优势和行业吸引了来分配资源。另一种是波士顿成长份额矩阵，利用相对市场份额和每年市场增长率作为分配资源的两大标准。

4、评估成长机会

评估成长机会包括计划发展一项新业务、减少或终止某项老业务。特别要注意，理想销售水平和预计销售水平之间的缺口。必须弥补缺口，不然就可能造成资金链紧张。（这一点，企业在发展过程中一定要考虑）。

填补缺口的三种方式：1）密集增长型。在现有市场上是否能够活的更多的市场份额。是否能在现有市场上开发出新的产品。2）一体化成长。通过向产业链前向一体化、后向一体化和水平一体化。收购上游的供应商或者下游分销商，增长产业链，来获取更多利润。水平一体化是指收购更多的相关业务，实现市场份额和利润的增加。3）多样化增长。在业务范围之外发现了商机。4）精简组织和剥离老业务。

5、组织和组织文化

公司组织是有组织结构、组织政策和组织文化组成的。公司文化往往跟创始人气质或者企业性质有关系，很难改变。如何创建以客户为中心的公司文化，会给公司的各个方面都产生积极影响。

6、市场营销创新

战略灵感存在于公司每个角落。高层应该鼓励三类人群：富有朝气的新员工、原理总部扥员工和刚接触行业的员工。这三类群体都可能提出挑战公司传统的观点，并形成创意。

业务创新的十二个维度：供应物、平台、解决方案、客户、客户体验、价值获取、过程、组织、供应链、产品展销、网络、品牌。

三、业务单元战略计划

在广泛的公司使命的指导下，指定本单位的具体使命。通过SWOT分析评估外部环境和内部环境，制定可以实现的量化目标。然后制定战略和计划，差别化，总体把控，聚焦业务将计划实施并最终反馈和调整。

产品计划，产品经理需要为每种产品、产品线、品牌、渠道活客户群编制营销计划。对于每个产品层次都要有明确的营销计划，以现既定的目标。营销计划以客户和竞争对手为导向，要合理、现实。营销必须要了解有关环境、竞争和所选择的具体目标细分市场的最新信息。同时，营销计划也要考虑到对客户关系和企业内部部门关系的影响。同时，清晰界定目标进度的衡量准则，利用预算、日程表和营销绩效指标来监督和评价管理效果。

（编辑：航空爱好网）

【声明】本站内容均来自网络，其相关言论仅代表作者个人观点，不代表本站立场。若无意侵犯到您的权利，请及时与联系站长删除相关内容!